Le pilotage de la masse salariale

Le terme générique de pilotage de la masse salariale recouvre en réalité trois processus : la prévision budgétaire, la gestion au cours de l’exercice et la prospective.

La prévision budgétaire

Chaque année, secrétaires de mairie et directeurs généraux des services doivent élaborer une prévision du montant de la masse salariale qui s’intègrera dans le budget prévisionnel appelé « budget primitif » de la collectivité ou l’établissement. Elle se déroule généralement en année n pour l’exercice n+1. Elle est éclairée par les éléments d’exécution de l’année n-1.

La masse salariale est composée de 2 parties :

  • La part contrainte. Elle est liée à 4 éléments sur lesquels la collectivité ou l’établissement n’a aucune ou très peu de capacité à intervenir
    • L’octroi obligatoire d’un élément de rémunération : ex : la NBI est de droit dès lors que l’agent en remplit les conditions ; le traitement est calculé en référence à une grille indiciaire, le supplément familial de traitement est de droit lorsque l’agent assume la charge effective et permanente d’un enfant, etc.),
    • Les évolutions législatives et réglementaires (ex : modification du statut d’un cadre d’emplois [ex : création en catégorie A du cadre d’emplois des éducatrices de jeunes enfants en 2017], la valeur du point, le montant du SMIC, les variations annuelles des taux de charges sociales, etc.),
    • Les mouvements de personnel (mutations, retraites, décès, invalidités, disponibilités et détachement de droit).
    • Le « GVT » (glissement vieillesse technicité) qui évalue la masse salariale liée au vieillissement et à l’avancement de carrière des agents à effectif constant (avancements de grades et promotions internes [glissement] avancements d’échelons [vieillesse], titularisations des agents suite à réussite à concours ou examens professionnels [technicité]). Le GVT est conjugué à « l’effet de Noria » qui évalue les écarts de rémunération entre les agents entrants et les agents sortants de la collectivité ou l’établissement,
  • La part discrétionnaire : les créations de poste, les promotions internes, les primes et indemnités, les heures supplémentaires, les charges accessoires (assurance ; mutuelle ; indemnisation du chômage ; les frais de formation, le personnel saisonnier, etc.

La prévision de la masse salariale peut s’appuyer sur différents outils et indicateurs. A cet effet, le CDG 45 vous propose de vous référer aux indicateurs de pilotage de la masse salariale élaborés par le CIG de la Petite couronne.


La gestion de la masse salariale

Le pilotage de la masse salariale s’inscrit toujours dans une démarche itérative, caractérisée par de constants allers et retours entre le prévisionnel et le constaté. La gestion annuelle de la masse salariale a pour objectif de permettre de respecter en exécution l’enveloppe de crédits tout en assurant la couverture de l’ensemble des engagements.

Elle implique :

  • De disposer d’un système d’information composé de tableaux de bord synthétiques fondés sur des indicateurs chiffrés et limités qui permettent de suivre selon une fréquence mensuelle ou trimestrielle l’évolution des principales dépenses (ex : rémunération principale, régime indemnitaire, les heures supplémentaires etc.) et de détecter de manière anticipée les écarts voire les anomalies pour proposer des réajustements,
  • De centraliser l’information au sein du service/de la direction des ressources humaines ou de la secrétaire de mairie ou de syndicat dans les plus petites entités.
  • De partager l’information avec :
  • Les élus et la direction générale
  • Le ou les agent(s) en charge des finances. La synergie entre les ressources humaines et les finances est indispensable pour coordonner le suivi général de l’exécution budgétaire et celle de la masse salariale,
  • Les services dans le cadre d’une fonction RH partagée, si les managers sont responsables de l’enveloppe budgétaire dédiée aux personnels de leurs secteurs.

 

La prospective budgétaire

Le pilotage de la masse salariale nécessite de se projeter sur un cycle pluriannuel (3, 5, 10 ans) afin d’anticiper les évolutions sociales, institutionnelles, statutaires qui auront des effets sur les ressources humaines de la collectivité ou l’établissement. Le travail de prospective peut s’appuyer sur 10 démarches :

  • L’élaboration d’une Gestion prévisionnelle des emplois des effectifs et des compétences – GPEEC qui permet de se projeter sur les besoins en effectifs, en compétences, en emplois et d’évaluer sommairement l’impact sur la masse salariale.
  • L’analyse du rapport social unique (anciennement dénommé « bilan social ») pour mettre en exergue, chiffres à l’appui, les évolutions en cours au sein de la collectivité ou l’établissement et les points de satisfaction et d’amélioration dans le domaine des ressources humaines
  • L’analyse des besoins en ressources humaines en fonction de la qualité de service exigée. Certains services sont contraints par des règles comme le taux d’encadrement dans les crèches ou les accueils de loisir, d’autres sont déterminés par les élus en lien avec leur programme politique. L’exercice consiste à identifier pour garantir un service minimum, les métiers, les compétences, le nombre d’agent et les cadres d’emplois nécessaires.
  • La politique de Cela se traduit par l’encadrement statutaire dans le temps et par cadre d’emplois des recrutements à entreprendre. La collectivité ou l’établissement définit ainsi le grade maximum de recrutement dans un cadre (ex : recrutement au grade maximum d’attaché principal dans le cadre d’emplois des attachés). Comme l’indique le CDG 35, il s’agit de trouver l’équilibre qui permettra de créer à la fois de la fidélisation, de l’encouragement, mais aussi réduire les risques d’immobilisme par confort en favorisant un turn-over volontaire.
  • L’attractivité. La collectivité ou l’établissement peut favoriser son attractivité par des dispositifs RH généreux ou innovants (prestations sociales, télétravail, adoption d’une marque employeur, etc.) qui représenteront un certain coût pour la structur
  • La rémunération qui vise à accroître la performance et l’investissement des équipes (ex: adoption du RIFSEEP et/ou de la prime à la performance collective).
  • L’accroissement des compétences par un plan de formation pluriannuel et un accompagnement à l’évolution professionnelle personnelle qui permet d’accroître une certaine productivité,
  • La réduction des risques de maladies et d’accidents professionnels par la conduite d’une étude sur l’absentéisme et la mise en œuvre d’une politique de santé et sécurité adaptée qui vise à réduire les risques d’usure et de lassitude dans les métiers à fortes pénibilités, qui pénalisent le fonctionnement et peuvent engendrer des surcoûts de personnel liés à l’absentéisme.
  • La création de centres de responsabilité permettant de déléguer à l’encadrement des fonctions RH qui réduisent de fait les besoins en effectifs de certaines fonctions supports.
  • La digitalisation qui permet de réduire mécaniquement le temps nécessaire à l’exécution des tâches mais est susceptible d’accroître les dépenses d’investissement (achat d’applications et de matériel) et les dépenses de fonctionnement (maintenance)
  • La mutualisation des moyens entre collectivités (ex : ententes) ou vis-à-vis de son EPCI de rattachement.
  • L’externalisation de services et des prestations qui contribue à réduire la masse salariale, mais induit en contrepartie une augmentation des charges de fonctionnement.